農藥行業競爭論

    近日，在第十一屆農藥（yào）行業經濟運行分析會上，農業農村部農藥檢定（dìng）所黨委（wěi）書記吳國強發表了重要講話，指引行業堅定信心、邁上高質量發展新征程（chéng）。

    2021、2022連續兩年農藥價格上揚，行業（yè）還處於熱火朝（cháo）天的夏季，2023年（nián）農藥價格陡然下跌，一下子（zǐ）又滑進了冬天，現在仍然不能確定是初冬、嚴冬或者暮冬，農藥人倍受煎熬農藥行業怎麽走？特別是企業如何應對（duì），很難（nán）一下子說清楚，我們所能夠做的是從整個國民經濟（jì）行業發展的廣闊視（shì）角，分析梳理農藥市場競爭的要素，導引出（chū）微觀企業可能（néng）采取的戰略和策略，具體到單個企業如何做，則需要根據自身情況作（zuò）出決策。

1、農藥市場特（tè）點論

1.1 需求：需求是市場的起點（diǎn），談市場必須談需求，分析行業也必須以需求為起點，農藥的主體需求來自於（yú）農業。農（nóng）業是基（jī）礎性產業，是（shì）人民的飯碗之所在，是國家存在和發展的根基，“保飯（fàn）碗保根基”決定（dìng）了對農藥的需求總（zǒng）體穩定。農藥行業既不會可有（yǒu）可無，走向沒落，也不會較快成長，更不會爆發式增長，而是穩定發展。需（xū）求穩定是總體上來說的，分品種的子行業需求可能會有很大變化。農業雖然古老，但曆久彌新，新技術、新工藝、新方法、新器械、新的種植（zhí）方式都在不斷發展和進步，勞動力短缺、抗性農藥替代等新要求，需要農藥產品不斷推陳出新。對農（nóng）藥的需求是（shì）“剛需”，主基調（diào）是“穩”，市場容量基本穩定，一旦市場供給出現變動，將會帶動價格更快變動，價格的供給彈性明顯；輔基調是“變”，適應新要求需要不斷推出新產品，但這種“變”是漸變而不是劇變，更不會出（chū）現顛（diān）覆性的變化。

1.2 供給（gěi）：供給與需（xū）求是市（shì）場的兩側，談需求必須談供給。一般說（shuō）來，在市（shì）場經濟（jì）體製下，供給（gěi）不足不是問題，發現了市場缺口，資本為了自身的利益，會不遺餘（yú）力地擴大規模加速生（shēng）產，馬上填平市場缺口直至供給過剩，供（gòng）給（gěi）過剩才是真正的問題。看看現實（shí）的（de）情（qíng）況。一是供給端已經嚴重過剩。本（běn）來，需求穩定的市場，企業家的（de）預期（qī）比較明（míng）確，不會輕（qīng）易大幅增加產能擴大供給（gěi）。2021、2022年出於對新（xīn）冠疫情、俄烏衝突的擔憂，銷售商加速存貨（huò），連（lián）續兩年農藥價格高（gāo）位運行，原本這隻是市場運行中暫時性現象，但（dàn）卻使得生產（chǎn）商誤以為市場存在巨大的需求（qiú），因此紛紛上產能擴規模。據（jù）報道，“十四（sì）五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日），農藥（yào）行（háng）業生產性項目投資額分別為165.18億、150.74億、319.05億元，呈現大幅增長態勢，這些新增生（shēng）產性（xìng）投資將不斷釋放產能（néng）。二是國際競爭者的（de）產能擴張。受地緣政治影響，跨國公司特別是歐美企業調整其供應鏈戰略（luè），印度等國農（nóng）藥（yào）產能快速提升，國內出口受限，更加（jiā）劇了國內產能（néng）過剩。三是滿足農業新要求（qiú）需要“新供給（gěi）”。“新供給”之所以仍然被稱之為“新”，是因為原有技術、知識、工藝或（huò）資金投入不足，需要企業家的戰略眼（yǎn）光，需要潛心（xīn）調研（yán）、集中攻關，加強研發，需要大把的錢去投入，需要改變“模仿”“仿製”的路徑依賴。農藥行業競爭的重點如（rú）果不是在提供“新（xīn）供給”上下功夫，而是仍然在常規供給上拚價格拚規模，搞內卷式（shì）競爭，是不可能健康發展的。

1.3 經濟周期：市（shì）場有周期，每過幾年或十（shí）來年總會經曆（lì）繁榮、衰（shuāi）退、蕭條和（hé）複（fù）蘇（sū）等四（sì）個階段，政府的有效（xiào）幹預盡管可能減弱周期的振幅，但並不能消滅周期，農藥行業作為社會經濟的組成部分，也不可能（néng）脫離經濟大周期的（de）影響。我們（men）需要重點關注的是，除了經濟大周期之外，農藥行業獨立運行的小（xiǎo）周期。2021、2022年（nián）無疑（yí）是農藥行業繁榮期，2023年行業下行，要經過多長時間才能進入複蘇？這個很難回答，但我們可以從邏輯（jí）上去分析。引起這次（cì）下行的關鍵因（yīn）素（sù）是庫（kù）存增加（jiā）和產能過剩，解決了庫存和產能過剩問題，行業自然就會（huì）複蘇。一是解決庫存問題比較容易。農藥質量保證（zhèng）期一般也就兩年（nián），兩年內庫存農藥產（chǎn）品會自動失效。這一方麵給了經銷商急於出貨降價出售的壓力（lì），使市場價格急劇下跌；另一（yī）方麵，也為去庫存減輕了負擔，有利於市場自然修複。不會像鋼鐵、煤炭等保質期長的產（chǎn）品，市（shì）場價格太低，寧肯壓庫待價而（ér）沽，行業去庫存非常緩慢（màn）。二是產能過剩問題非常複雜（zá）。一些小的製劑企業投（tóu）資不太（tài）大，緊盯市場安排生產，產品銷路好有錢賺，加（jiā）大生產，產品（pǐn）銷路不好甚至虧本，馬上壓縮生產線，這類企業產能彈性空間大，調節產能並不（bú）是特（tè）別困難。原藥和中間體產（chǎn）能投資巨大、工藝複雜、維修維護費用高，停產或轉產代價極大，幾乎意味著全盤皆輸，所以一旦投產，主（zhǔ）動撤出的（de）可能性極（jí）小，隻能在行業內“卷”，直（zhí）至最後“卷”到大家都無力再“卷”才算消停。這個過程（chéng）相對漫長而且殘酷（kù）。部分企業會（huì）因為生產規模小、成本高出社會生產（chǎn）成本、缺乏特色或資金鏈斷裂被迫退出農藥生產領域，還有一部分被優質企業兼並重組。三是農藥行業複蘇時間還與經濟大周期直接（jiē）相關。農藥中間體能作為醫藥（yào）、化工（gōng）材料（liào）中間體，如果整個社會（huì）經濟形勢（shì）好，個別生產中間體的企業也可能轉而為醫藥、化工服務，從而有利於農藥行業（yè）複蘇。

  我們總體判斷，這次農藥行業（yè）下行正是農藥行業自身小周期疊加社會經濟大周期（qī）導致的綜合結果，形勢非常（cháng）嚴峻，農藥行業複（fù）蘇既要看去庫存特別是去產能情況，也要看整個社會經濟複蘇情況，短期內難以較大改觀。

1.4 行業細分度：農作物種類繁多、病（bìng）蟲草害種類繁多，不同靶標需要不同的農藥品種，農藥是高度細分（fèn）的行業。目前我國農藥市場上有700多個有效（xiào）成（chéng）分、45000多個（gè）在有效登記狀（zhuàng）態的（de）產品。另外，受農業生產區域性特點的影響，農藥市場也（yě）有一定的區域性（xìng），一家（jiā）或幾家大型企業很難贏家通吃，實現市場壟斷（duàn）。對比家用汽車行業，無論是高（gāo）端或低端汽車，大家在功（gōng）能和效用上並無根本差別，隻是配置程度和舒適度不同，這種行業的特點是市場競爭（zhēng）異（yì）常激烈，大家拚價格拚宣傳拚（pīn）規模效應（yīng），比拚的結果是市場資（zī）源向優勢龍頭企業集中，出（chū）現市場（chǎng）寡頭企業。目前我（wǒ）國農藥生產企（qǐ）業1 700家左右，相（xiàng）對於總產值而言，行（háng）業集（jí）中度（dù）低，這（zhè）正是農藥行業細（xì）分度高的必然結果，不（bú）僅如此，高細分度的農藥行業（yè）還為市場競爭提供了多種戰略選擇，大家不必都集中（zhōng）到一個賽道上（shàng）比拚（pīn）。

1.5 關聯行業：農藥行業上遊要從石化行業取得原材料。化工是發展成熟的（de）國（guó）家基礎性行業，周期性明顯，價格波動大，環保要求（qiú）高，石化原材料的供求（qiú）情況會快速傳導到農藥行業，引發農藥原藥價格波動。農藥生產（chǎn）環節需要消耗大量的電力，用（yòng）電價格也將直接傳導到農藥行業。近幾年一些（xiē）原（yuán）藥生產企（qǐ）業西（xī）遷（qiān），原材（cái）料價格低、電價低都是考慮因素。下遊緊密聯係農業，農（nóng）業種（zhǒng）植結構、複種指數、病蟲草害發生情況影響到對（duì）農（nóng）藥需（xū）求總量和需（xū）求結構。農業收成好（hǎo），農民對農藥價格包容度高，即使農藥價格高一些，農民也能接受；反之，如果農業行情（qíng）不好（hǎo），農民對農（nóng）藥價格信號就比較敏（mǐn）感，更注重（chóng）選擇低價農藥，這在小宗作物上表現尤為明顯。從這點上說（shuō），農藥也是靠天吃飯的行業。

1.6 新進入門檻或稱護城河：如果把（bǎ）一個行業看成一（yī）座城（chéng）池，進入門檻可以看成護城河，城池沒有護城河或者護（hù）城河既窄又淺，新進入者（zhě）源源（yuán）不斷，行業競爭（zhēng）就會尤為激烈（liè）；行（háng）業護城河既深又寬，外部進（jìn）入就沒那麽容易，行業競爭主要局限於圈內人競爭（zhēng），競爭對手明明白白，知（zhī）根知底（dǐ），競爭的可預見性高、競爭的烈度就會下降。農藥行業的護城河具有一定深度，表（biǎo）現在：農（nóng）藥原藥生產需要（yào）較大資金和技術投入，科技創（chuàng）新更是需要技術和知（zhī）識積累，新進入企業（yè）必須進入省級化工園區、對環保設施（shī）有（yǒu）著嚴格要求，農藥生產經（jīng）營需（xū）要獲得政府部門頒發的許可證，新品（pǐn）上市前必（bì）須由具有資格條件（jiàn）的農藥試驗（yàn）單位進行小區試驗，然後接受國家農藥登記評審機構評審。護城河為新進入者設置了進入障礙，但（dàn）任何護城河都是（shì）相對的，隻要有較高的行業利潤差存在，就不可能完全（quán）阻止或嚇退新進入者。2021、2022年農藥價格飆升，就（jiù）引得一些外部企業轉而投資（zī）農藥生產。

1.7 用戶粘性：用戶粘性是指客戶對產品的忠誠度，用（yòng）戶粘性強的產品即使遇到產品小幅提價或外界環境的一定變化用戶仍然選擇該產品。用戶對農藥產品本身並沒有表（biǎo）現出更多忠誠度（dù），同一種成（chéng）分的產品，功（gōng）用和作用相同，產品質量也差不太（tài）多，買誰的不是買，主（zhǔ）要看（kàn）誰的價格低，大企業的產品質量穩定性強一些，可以給出略高的溢價，但溢價幅度有限。相反，客戶對產品服務卻呈現出更高的忠誠度，畢（bì）竟農藥產（chǎn）品不（bú）同於一般商品，使用過程複雜，一般（bān）小農戶特（tè）別是以老弱為主體的農戶，依（yī）據農藥使用說明書（shū）自（zì）己施藥並不是件容易的事，所以對產品售（shòu）後服務的依賴更為強烈，服務做得好產品價格（gé）高一些也沒大關係，用戶更多的不是對產品本身的粘性，而（ér）是產品服（fú）務的粘性。

2、農藥市場競爭（zhēng）戰略論

  商場如戰場（chǎng）。三國時諸葛亮出山伊（yī）始，獻上《隆中對》，分析了各路諸侯的優勢劣勢，向劉備提出了聯孫（孫權）抗曹（曹操），西取巴蜀的戰略，終助劉備成（chéng）三國鼎立之勢。《隆中對》的核心啟示是什麽？一是戰略太重要了。《隆中對》提出（chū）之前，小軍閥劉備沒（méi）有戰略可言，隻能是跟在（zài）大軍閥之後打（dǎ）秋風，辛苦玩命混了多年，也僅有幾千（qiān）人的疲憊之師，連（lián）立足之地都沒有；有了隆中戰略，劉備的疲憊之（zhī）師目標明（míng）確再不像無頭蒼蠅亂（luàn）打亂撞，終成大業。二是尋找市場窪地發揮自身優勢（shì）。諸葛亮分（fèn）析巴蜀之地國主暗弱（ruò）是市場窪地，劉備帝室之胄，信義著於四海、思賢若渴（kě）是自身優勢，所以要把戰略重點放在西取巴蜀上。企業經營的實質就是把相關的人、財、物聚攏起來（lái），通過一係列組織管理活動，生（shēng）產出社會需要的商品和服務，回籠成本和利潤，但是能夠（gòu）生產出同樣產品和服務的企業（yè）很多，每個（gè）企業都隻（zhī）能發揮比較（jiào）優勢，選擇適合自己的戰（zhàn）略，最適合幹什麽就幹什麽。企業戰略（luè）管（guǎn）理之父邁克爾·波特在（zài）《競爭戰略（luè）》中提出了三種通用競爭戰略，需要認真分析（xī）和研究。

2.1 總成本領（lǐng）先戰（zhàn）略：成本足夠低才能支撐低價格，總成本領先戰略（luè）的總體思（sī）路是企業積極建立大規模高效設施，嚴格控製生產成（chéng）本和管（guǎn）理費用，力圖最大限度地壓低總成本，通過低成本在企業競爭中占據優勢。總成本領先戰略有三個主要措施：一是通過擴大生產規模取得規模效益。生產規模大，分攤到單個產品上的固定成本和管理費用就低，這非常好理解。但是必須指出的是，這裏生（shēng）產的產（chǎn）品必須能夠銷售（shòu）出去，如果賣不（bú）出去轉化不成商品，隻能造成浪費，根本就不可能實現總成本領先。近幾年，個別農藥企業的投入（rù）產能動輒接近全國需求甚至全球需求，這是非常不明智的，其一農藥需求存在著天花（huā）板，超過有效需求（qiú）的供給隻能是無效產（chǎn）能；其二國（guó）家有反壟斷法在，不可能讓某（mǒu）家企業壟斷市場，其他企業也肯定會占有一定市場份額（é）。兩方麵原（yuán）因決定了這些新增產能中有一部分是無效（xiào）產能，發揮不了分擔成本的作用，隻能造成浪費。二是嚴格控製生產要素成本（běn）。現在一些農藥企業往西部搬遷，部分原因就是看中了西部能源價格低、地價低、靠近化工基地石化（huà）原材料進（jìn）價低的（de）優勢。另外一些企業搞全產業（yè）鏈，力圖減少內部交易成（chéng）本，把整個產業鏈的（de）利潤吃（chī）幹榨盡，其（qí）采取的仍然是總成本（běn）領先戰略。三是嚴格控製（zhì）管理（lǐ）費用。如采取扁平化管理，優化管理層級和管理方式，提升管理效率。總成（chéng）本領先戰略一般適用於（yú）子行業（yè）的頭部（bù）企業，中小企業由於市場份額不大，總銷售規模受限，難以做到總成本領先。

2.2 差異化戰略：鑒於市（shì）場份額和生產規模，一些企業不再追求總成本（běn）領先，而（ér）是注（zhù）重“差異（yì）”，企業通過提供獨特的產品和服務，與其他企業表現出明顯“差別”，實現“你打你的、我打我的（de）”，由於與其他企業產品存在“差別”，用戶無法直接比較價格，價格（gé）容忍度相對高些。農藥行業采取差異化戰略具有獨（dú）特優勢。行（háng）業細分（fèn）度高（gāo），具有相當多不同功能的產品（pǐn），這是采取差異化戰略的“天時”；由於種植結構（gòu）、氣候環境不同導致了農藥品（pǐn）種具有一（yī）定地域（yù）性，這（zhè）是采取差異（yì）化戰略的“地利”；如果再能做到“人和”，即企業決策層很好地理解行業競爭格局，了解競爭對手和自身優勢，著（zhe）力扶持（chí）自己（jǐ）的優勢（shì）產品，搞好上下遊（yóu）關係，打造強勢品牌，企業在行業中必會有（yǒu）一席之地。

2.3 集中戰（zhàn）略：總成本領先戰略和差異化戰略是在全行業範圍內實現目標，而集（jí）中（zhōng）戰略則是為特定目標群體和目標區域而設定。中小企（qǐ）業麵向（xiàng）整個市場實力不足，則把（bǎ）伸出去的拳頭（tóu）縮回來（lái），改四麵出擊為重點進攻，變廣建遊擊區為重點建根（gēn）據地。譬如有的企業專注單品種（zhǒng）水果的病蟲害防治用藥，有的專注種子包衣用藥，有的專注某個區（qū）域作為重點市場。在市場中選擇一（yī）個小切口，圍繞小切口持續努力（lì），逐漸（jiàn）積累（lèi）知識和（hé）技術（shù），深挖護城河，拉開（kāi）與（yǔ）競爭對手的差距，讓（ràng）競爭對手望而（ér）生畏。實施集中戰略需要堅持和（hé）定力（lì），一是要在集（jí）中（zhōng）領域持續不斷地投入，增加技（jì）術和知識積累，後來的競爭對手想做（zuò）也（yě）做不到；二（èr）是能夠抵製多元化誘惑，不（bú）屬於我的錢不去（qù）賺，屬於你的錢我決不羨慕，屬於（yú）我的錢必須（xū）拿到。

2.4 退出戰略：邁克爾·波特在（zài）《競爭戰略》中沒有提出“退出戰略”，之所以把“退出”作為一個戰（zhàn）略（luè）提出，主要是基於產能嚴重過剩的現實。從本質上講，產能過剩就（jiù）像一個公共池塘中隻能養100條魚，現在養了200條甚至（zhì）更多，放任不管自由競爭，強（qiáng）壯的（de）魚可能存活下來，弱小的魚隻（zhī）能慢慢餓死。現在有個魚主（zhǔ）人感覺到自己的魚不夠強壯，可能會死掉變得（dé）一文不值，於是（shì）把自己的魚撈出來拿到集（jí）市上賣掉。這位魚主人可能沒賺到錢甚至虧本了，但是放任不管隻（zhī）能虧得更多。把（bǎ）自己弱小的魚及時賣掉，這在競爭戰略（luè）上講就是退出戰略，從（cóng）投（tóu）資上講就是及時止損。據傳，鋼鐵大王卡耐基曾並購了一家鋼鐵廠，派一位得力助手去擔任廠長，臨行前這位廠長問：“您希望我去了以後怎麽做？”卡耐（nài）基認真地告訴他：“派（pài）你去這家工廠任廠長的主要任務（wù），就是盡快把（bǎ）這家工廠關掉（diào）”。在產能嚴重過剩時（shí）期，主動退出也不失為明智選擇。

  《孫子兵法》雲：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則（zé）能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也”。明明很（hěn）弱小，打不過偏要硬打，隻能是強敵的俘虜。農藥行（háng）業（yè）產能嚴重過剩，總會有企業被（bèi）迫要退出來。弱（ruò）小的企業需要全麵審視有無拳頭產品和核心競爭力，若無（wú），及時退出也可能是最優選項，拖得越久，損失越大。

2.5 選擇（zé）適（shì）合自己的戰略 一個企業可能具有多種優勢和多種選擇，但在具體製定戰略時，隻能選擇最適合（hé）自己的戰略，選擇最能發揮自身優勢最有前景（jǐng）的發展方向。這就（jiù）像成熟女（nǚ）孩（hái）找對象，可（kě）以有很多優質（zhì）男孩做後備，但最終選擇時隻能綜合平衡、統籌考慮，選擇一（yī）個最適合（hé）自己的男孩。這個男孩可能不是最（zuì）優秀，但誠實、體貼，是具（jù）有穩定工作的暖男，適合同自己過日子。也有高富帥的男（nán）孩，但是輕浮、花心，這樣的男孩難以與自（zì）己終生相伴，是萬萬選不（bú）得（dé）的。戰略選擇上沒（méi）有最優，隻有最適合自己的次優。

3、農藥市場競爭（zhēng）策略論（lùn）

  有了戰略還（hái）必須有明（míng）確的策略，戰略選擇的側重點是“幹什麽”，策略選擇的側重點是“怎麽幹”？

3.1 選好細微賽道：農藥是高度細（xì）分的行業，包含有若幹細分賽道，農藥行業（yè）整（zhěng）體產能過（guò）剩，並不代（dài）表細分賽道都過剩，有的細分賽道可能還待開發（fā）。在實際調研中，我們發現有（yǒu）的細分賽道市場容量非常（cháng）有限，幾家（jiā）小企業都已經（jīng）深耕多年，不僅積（jī）累了厚實的知識和技術（shù），也積累了豐富的經驗和顧客（kè）認可度。這種小賽道（dào），大企業雖有能力（lì）進入但根本就（jiù）看不上，其他（tā）小企業有意願進入但缺乏相應能力，賽道內幾（jǐ）家（jiā）小企業和平（píng）競（jìng）爭，大家過得反倒很滋潤，沒怎麽受大環境（jìng）影響。需要說明的是，社（shè）會需求在不斷（duàn）變化，細微的賽（sài）道也在不斷孕育和分（fèn）化，關鍵是抓早抓苗頭（tóu），及早進入，逐漸培育市場，占據製高點。一旦賽道基（jī）本形成，已有人捷足先登建起了小院高牆，再去謀劃進入，已經難矣。

3.2 選擇區域市場：農業是與區域環境高度關聯的（de）行業，不（bú）同區域不僅種植結構不一樣，病蟲草害發生規律也不一（yī）樣，這與醫藥顯著不同，醫藥的對象是人、無論黑人白人黃種人，出現的（de）病症大體都是一樣的，所以醫藥更趨向於全球化的大市場；受農業的多樣化和區域化的影響，農（nóng）藥產業更（gèng）趨向於區域化市場特性。知特（tè）性懂特（tè）性更要運用（yòng）特性，我們的一些農藥企業需要根據自身情況評估自己的區域市場，大的區域市場（chǎng）固（gù）然動人，但如果占而（ér）不穩，反而不（bú）如（rú）區域市（shì）場，市場容量雖小，但密（mì）度高、來得更加實（shí）在。

3.3 走自己的科技創新之路：科學（xué）技術是第一生產力、創新是第一動力，企業發展離不開科技創新。大企業可能更加重視新藥的原創性（xìng）研發，新藥研發投入大、風險高，有時雖然投入巨額資金，但（dàn）最終打（dǎ）了水漂，一旦有了結果，則享專利之（zhī）利。本（běn）大利大風險大，一般隻有資金（jīn）雄厚的大企業才能承受。眾多的中（zhōng）小企業科技創新怎麽搞？還是（shì）要（yào）回歸（guī）到科技創新的根本目的上來，把滿足用戶需求放到第一（yī）位（wèi）。當年蘋果（guǒ）手機每（měi）發新款，各地青（qīng）年人排（pái）隊搶購；一度也曾有人（rén）遠赴日本搶（qiǎng）購馬桶蓋帶回國內的事，手機和馬桶蓋國內不是稀缺貨，為什麽會出現如（rú）此咄咄怪事？說到底還是人家的用戶體驗好。農藥（yào）當然不（bú）是手機和馬桶蓋，但都需要在（zài）滿足用戶需求上下功（gōng）夫，企業在滿足（zú）農業新技術、新器械（xiè）、新要求（qiú）上（shàng）多（duō）進行（háng）科技創新，解決用戶更多困難和問題（tí），給用戶更好的體驗，自然更受歡迎。日積月累，厚積薄（báo）發，科技成果和知識（shí）經驗積累多了，護城河自然（rán）就有了。

3.4 在（zài）銷售服（fú）務上下功（gōng）夫（fū）：一般性商品如食品、服裝不需要（yào）售後服務（wù），消費者買回（huí）去自己就能用；大件商品如家（jiā）用電器等需要安裝服務。農（nóng）藥不同於這（zhè）些（xiē）商品，需要更（gèng）多更複雜的產品服務（wù）。農民遇到病蟲（chóng）草害往往不知需要用什麽藥，農藥經銷商需要診斷病蟲（chóng）草害病症後開方抓藥，這時經銷商（shāng）起到了（le）相當於醫院+藥店（diàn）的作用，有時經銷商為了重點推某種藥，還會（huì）做小區田間示範，讓農民眼見為實見證（zhèng）實效。這些服務表麵上是由經（jīng）銷商做的，體現的是經銷商服務水平，但實際上體現了（le）生產企業的服務能力。經銷商為什麽願（yuàn）意重點推（tuī）薦某種藥，願意投入精力（lì）和時（shí）間做服務，其（qí）背後是生產企業對經銷商的培（péi）訓和利潤分配機（jī）製，從根本上是生（shēng）產企業重不重視服務的問題。

3.5 產（chǎn）品質量（liàng）仍然是基礎：任何產品的質量都很重要，有些產品的（de）質量特別重要。農藥屬於農業生產要素，一般消（xiāo）費品比如電視機質量有問題，其造成損（sǔn）失至多也就是（shì）電視自身價格，但農藥質量有問（wèn）題會對農（nóng）業造成遠遠超過農藥價格許多倍的損失，情節嚴重的不僅會追究民事（shì）責（zé）任還會被追究刑事（shì）責任。隨著農業專業化水（shuǐ）平和全社會對農產（chǎn）品質量安全（quán）認知的提高，農民對農藥產品質量越來越重視，同樣的產品即使價格高一些，也（yě）願（yuàn）意購買（mǎi）名號（hào）響的大企業產品，錢雖（suī）花得多點，但買個（gè）心安。“炮製雖繁必不敢省人工，品味（wèi）雖貴（guì）必不敢減物力”，百年（nián）老店同仁堂的（de）生意經值得（dé）細（xì）細體（tǐ）味，在（zài）產品質（zhì）量上持（chí）續投入終會有超值回報。

4、六句話的分析判斷

要（yào）把農藥行業競爭簡要說（shuō）清（qīng）楚太難，與其如此，幹脆挑重點，簡潔明了歸納成（chéng）六句話。

4.1 第一句，資本逐利來，萬物有周期 2021、2022年由新冠疫情、俄（é）烏衝突等內外部因素（sù）引發的高（gāo）歌猛進式農藥行情，暫（zàn）時性（xìng）的（de）需求擴張和供給不足假象讓一些企業誤認為（wéi）是市場真（zhēn）實（shí）狀況（kuàng），內部資本產能擴張，外部資本在高利潤吸引下（xià）疊加（jiā）產能。資本逐利而來，行業護城河（hé）擋不住資本逐利的衝動，但（dàn）萬物有周期，繁榮之後必是衰退，衰退之後也必定走向複蘇，盡管不清楚何時到來（lái），但可以肯定（dìng）的（de）是，萬物有周期，複蘇終將來。

4.2 第二句，舉頭天下無空處，低首腳下有乾坤 乾坤者，天地也。產能過剩，藥滿為患，國內農（nóng）藥市場十分擁擠，國際市（shì）場好像好不到（dào）哪裏（lǐ）去，舉頭望去似乎再（zài）無可開發的市場（chǎng），但是低首冷靜觀察分析，還有很多地方可以挖掘，如（rú）小宗作物、農產品提前或推遲上市、儲藏保鮮、無人機噴施使（shǐ）用農藥、已經產生抗性的老舊農藥替代用藥等。如果說我們過去走的是外延（yán）式再生產，現在（zài）更需（xū）要內涵（hán）式再（zài）生產（chǎn）。天地很大，市場仍在（zài）。

4.3 第三句，攬盡風光非我能，獨占一枝亦是春 高度細分、區域性強是農藥行業特點，我們不可能也沒必要（yào）攬盡風光（guāng），樣樣都幹。貪婪（lán）是人生大忌，也是企業大忌，能夠在某個（gè）子行業（yè）、某個品種、某個區域占有市場，對於單個（gè）企業來說也勝（shèng）似春（chūn）天來臨。

4.4 第四句，攻城略地非善策，深（shēn）耕腳下廣積糧 競爭講求天時、地利（lì）、人和。明朝開國皇帝朱元璋當年占領金陵，正意氣風發（fā）準備攻城略地（dì），部下獻出“高（gāo）築牆、緩稱王、廣（guǎng）積糧”策略，穩紮穩打（dǎ）、終成大（dà）業。市場競爭亦當如此，輕開戰端攻城略地殺敵一千，自損八百，雖（suī）勇氣可嘉，但未必是明智的選擇，還不如紮（zhā）紮實實深耕（gēng）腳下，加強技術研發和渠道梳理（lǐ），逐步積累知識、技術和（hé）經驗，加深（shēn）護城河，守住根（gēn）據地。青（qīng）山依舊在，不愁夕陽紅。

4.5 第五（wǔ）句，審時度勢早決斷，退步原來是向前 產能過剩是市場經濟常態，唯有產能過剩才能給消費者提（tí）供（gòng）更多選擇，給（gěi）科技進步、提升管理水平提供動力，但嚴重產能過剩則是市場死結，池塘小了，容不下太多魚，總會有魚死去或被轉（zhuǎn）移（yí）出（chū）去。對於缺乏專有技術和特色的小企業來說，需要審時度勢早做決斷，及時轉移轉產，保有（yǒu）資金和資產，看似退步，實際是進步。

4.6 第六句，挺過寒冬去，春來草自（zì）青 有（yǒu）夏必有冬、有熱必有涼，天道輪回，自然（rán）之道。嚴冬寒冷難耐，是自（zì）然（rán）規（guī）律，任誰也無法躲過，隻能“挺”和“熬”；冬天（tiān）之後（hòu）緊接（jiē）著春天來臨，也（yě）是自然規律，任誰也無法阻止，春天來了，草自然會青的。

文章來源-中國農藥工業協（xié）會（huì）